Bilanzpressekonferenz des Karlsberg Verbundes am 24.09.2003 in Homburg;
(Es
gilt das gesprochene Wort)
Meine Damen, meine Herren,
ich
freue mich, dass Sie hier sind und heiße Sie herzlich willkommen
zur Bilanzpressekonferenz des Karlsberg Verbundes.
Ich möchte Sie zu Beginn mit zwei Zitaten konfrontieren: 1. "Wir
befinden uns in einer von Stagnation und hoher Arbeitslosigkeit gekennzeichneten
Gesamtwirtschaft... In der bundesdeutschen Brauwirtschaft ist ... kein
Zuwachs des Bierabsatzes mehr zu verzeichnen. Der dadurch ausgelöste
Verdrängungswettbewerb schlägt sich in vielen Brauereien in
einer nachhaltigen Ertragsschwäche und in einem dadurch ausgelösten
Substanzverzehr nieder. Verstärkt werden diese Wirkungen durch
Anti-Alkoholkampagnen und ... durch eine zunehmende Diskriminierung
einwegverpackter Produkte." Dies war nicht eine aktuelle Lageeinschätzung,
sondern Teil meiner strategischen Standortbestimmung bei einer internen
Führungskräfte-Tagung vor genau 20 Jahren.
2. "Dass dieses Jahr für die deutsche Brauwirtschaft kein
Honigschlecken werden würde, war von vornherein klar. Doch es kam
schlimmer. Das abgelaufene Berichtsjahr war katastrophal." Auch
diese Aussage, meine Damen und Herren, bezieht sich nicht auf die aktuelle
Situation, sondern es handelt sich um ein Zitat aus einer Branchen-Zeitschrift
und bezieht sich auf das Jahr 1993.
Diese beiden Einschätzungen von vor 20 und vor 10 Jahren zeigen
deutlich, dass die goldenen Zeiten der deutschen Brauwirtschaft wohl
schon lange vorbei sind. "Krisengeschüttelt" ist unsere
Branche schon seit Jahrzehnten, und gejammert wird mindestens ebenso
lange. Einige Marktteilnehmer, die über das Jammern nicht hinausgekommen
sind, sind verschwunden. Andere haben aus diesen Krisen gelernt, ihre
strategische Ausrichtung darauf abgestimmt und sind letztlich gestärkt
daraus hervorgegangen.
Ich möchte heute nicht in das allgemeine Jammern über die
aktuelle wirtschaftliche Lage einstimmen. Sie alle kennen die Wirtschaftsdaten
zu genüge und können sie auch noch mal in unserem Geschäftsbericht
nachlesen. Sie sind wahrlich nicht erfreulich, aber auch das ist ja
nicht Neues. Und auch wenn das allgemeine Konsumklima langsam wieder
etwas freundlicher zu werden scheint, ändert das doch nichts daran,
dass die deutschen Getränkemärkte weitgehend gesättigt
sind. Nur mit immer noch mehr Bier, Saft, Wasser oder Erfrischungsgetränken
können wir schon lange niemanden mehr hinter dem Ofen hervorlocken.
Statt über die Politik und die Verbraucher zu schimpfen, möchte
ich mit Ihnen anhand des Beispiels der deutschen Brauwirtschaft kurz
beleuchten, inwieweit einige grundlegende Probleme eigentlich hausgemacht
sind. (Für die anderen Getränkesegmente gelten ähnliche
Parameter).
Wissen Sie, wer Pyrrhus war? Der König von Epirus wurde im dritten
Jahrhundert vor Christus von der griechischen Kolonie Tarentum in Süditalien
um Hilfe gegen die Römer gebeten. Mit 25.000 Männern und 20
Kriegselefanten segelte er nach Italien und schlug die Römer in
den Schlachten von Herakleia und Ausculum. Es gab nur ein Problem bei
diesen Siegen: Die schweren Verluste in den eigenen Reihen. Der König
kommentierte sie mit den Worten "Noch so ein Sieg, und wir sind
verloren." Der Name des Königs war Pyrrhus - und seit dieser
Zeit spricht man von Pyrrhus-Siegen.
Auch in der Brauwirtschaft gibt es in meinen Augen Pyrrhus-Siege. Ich
möchte Ihnen beispielhaft nur fünf Irrtümer der Vergangenheit
aufzeigen und daraus Ideen für die Zukunft entwickeln. Die deutsche
Brauwirtschaft muss - anders als Pyrrhus - vermeiden, Siege zu erringen,
bei denen sie mehr verliert als gewinnt, sie muss vermeiden, Schlachten
zu schlagen, die sie nur unter hohen Verlusten gewinnen kann.
Irrtum Nr. 1: Was bei dem einen klappt, muss doch
auch bei mir klappen!
Sicherlich ist es richtig und notwendig, als Brauerei ständig den
Markt und die Wettbewerber zu beobachten. Beobachten heißt aber
nicht einfach kopieren, sondern beobachten heißt analysieren und
dann eigene Schlüsse ziehen, eigene Produkte entwickeln.
Die deutschen Brauer sind stolz auf ihre 5.000 verschiedenen Biermarken.
Aber bieten wir eigentlich dem Verbraucher wirklich 5.000 verschiedene
Geschmackserlebnisse? Wir haben uns, um nur ein Beispiel zu nennen,
alle viel zu sehr auf eine Sorte, nämlich Pils, konzentriert, weil
doch die anderen auch so einen Erfolg damit hatten. Haben wir nicht
dem Verbraucher damit auch suggeriert, Bier sei gleich Pils? Was ist
eigentlich aus den sogenannten "Randsorten" geworden? Und
wie ist es mit der Verpackung? Hat der eine Brauer Erfolg mit einer
blauen Flasche, können Sie sicher sein, dass bald weitere blaue
Flaschen auf dem Markt erscheinen.
Der Mut zum Risiko ist bei vielen Unternehmern, nicht nur bei Brauern,
verlorengegangen. Wo sind denn Neuentwicklungen, neue Formen der Ansprache,
neue Produkte für neue Zielgruppen? Außer den Herstellern
von Fotokopiermaschinen ist noch niemand allein mit Kopieren erfolgreich
geworden. Erfolgreich sind diejenigen gewesen, die eigene Wege gegangen
sind.
Karlsberg hat in seiner 125 jährigen Geschichte bewiesen, dass
wir gerne neue Wege gehen. Innovationen in der Technik, im Vertrieb,
bei der Verpackung und bei Produkten haben bei uns Tradition. Unser
Erfolg auch und gerade in wirtschaftlichen schwierigen Zeiten hat uns
Recht gegeben. Wir sind stolz darauf, dass wir diejenigen sind, die
von anderen kopiert werden!
Irrtum Nr. 2: Was soll ich denn im Ausland?
Jahrzehntelang haben sich die deutschen Brauer auf den Erfolgen im Inland
ausgeruht. Warum sollte man da über die Grenzen des Landes hinausschauen,
vor allen Dingen wenn - im Unterschied zum Saarland - die nächste
Grenze weit entfernt war?
Aber: Irgendwann endeten die Wachstumschancen im Inland. In dieser Situation
besannen sich viele, dass auch im Ausland Bier getrunken wird. Aber
beim Blick über die Grenzen ging es manchen wie in der Geschichte
vom Hasen und Igel. In fast allen Ländern gab es schon einen Igel,
der rief "Ik bün all do!" Es waren übrigens immer
wieder die gleichen Igel.
Im Ausland gibt es nicht nur Wachstumsmöglichkeiten in sehr vielen
Ländern, im Ausland gibt es auch noch die Möglichkeit, Bier
zu einem guten Preis zu verkaufen.
Wir haben aus unserer Geschichte gelernt und die "Angst" vor
dem Ausland schon früh verloren. Das Saarland pendelte kriegsbedingt
immer wieder zwischen dem deutschen und dem französischen Wirtschaftsraum
hin und her. Wir haben gelernt, uns auch auf eine ganz andere Bierkultur
einzustellen. Und nicht zuletzt unsere eigene Brauerei im Elsass hat
uns kostbare Erfahrungen im Auslandsgeschäft gebracht.
Irrtum Nr. 3: Die Ausländer werden uns schon
in Ruhe lassen!
Jahrzehntelang haben die Brauer geglaubt, dass die Ausländer Deutschland
in Ruhe lassen würden. Was wollen die denn auf dem deutschen Biermarkt?
Hier kann man doch kein Geld verdienen. Ausländer sind doch nur
an Marktanteilen interessiert, und die kann man doch in Deutschland
mit seiner atomisierten Struktur der Brauwirtschaft kaum erringen. Die
weitere Entwicklung ist uns allen bekannt. Heute heißt die größte
Brauereigruppe in Deutschland Interbrew.
"Gibt es bald kein deutsches Bier mehr?" titelte vor kurzem
die Wirtschaftswoche. Der "Ausverkauf der deutschen Brauindustrie"
wird an die Wand gemalt. Warum diese Drohkulissen?
Nur zwei Bemerkungen dazu: Zum einen leben wir in einer globalisierten
und internationalisierten Welt. Sich gegen die Globalisierung aufzulehnen
verspricht ähnlichen Erfolg, wie sich gegen die Schwerkraft aufzulehnen.
Was also für deutsche Unternehmen gilt, nämlich sich im Ausland
zu engagieren, muss auch für ausländische Unternehmen gelten,
nämlich sich in Deutschland zu engagieren. Und offensichtlich betrachten
die Ausländer den deutschen Markt nicht so skeptisch wie manche
deutsche Brauereien oder Institute: Sie sind davon überzeugt, dass
man in Deutschland auch mit Bier Geld verdienen kann. Eine schöne
Perspektive, meine Damen und Herren!
Zum anderen: Ein solches Engagement ausländischer Brauer bei uns
eröffnet deutschen Bierprodukten neue Absatzchancen im Ausland.
Durch unsere Partnerschaft mit Heineken und BHI haben wir die Option,
das weltweite Distributionsnetz unserer Partner zu nutzen, um Produkte
mit internationalem Potential, wie z.B. MiXery und Desperados, im Ausland
zu vertreiben.
Irrtum Nr. 4: Wer trinkt schon Bier aus Dosen?
Die Karlsberg Brauerei war eine der ersten Brauereien, die ihr Bier
in Dosen abgefüllt hat, derzeit vor allen Dingen für die französischen
Soldaten in Indochina. Hätte uns damals jemand prophezeit, dass
Ende 2002 der Anteil von Dosenbier im Lebensmitteleinzelhandel und in
den Getränkeabholmärkten bei fast 30 Prozent liegen würde,
niemand hätte ihm geglaubt (übrigens ebenso wenig wie die
Tatsache, das der Dosenbierabsatz im ersten Halbjahr 2003 um 50 Prozent
einbrechen würde). Früher hat kaum jemand geglaubt, dass Verbraucher
Bier aus Dosen trinken. Heute glauben viele, das der Verbraucher kein
Bier aus Plastikflaschen trinkt. Schauen Sie sich die Marktsituation
zum Beispiel bei Mineralwasser an. Mineralwasser in Plastikflaschen
ist inzwischen fast zum Normalfall geworden. Verpackungsfragen sind
Wettbewerbsfragen, und wer im Wettbewerb bestehen will, muss sich auch
um Verpackungen kümmern.
Dabei muss nicht jeder alles selbst machen. "Ich bin der Größte,
Stärkste, Beste." Wer so denkt, wird sicherlich alles alleine
machen - und dann vielleicht auch alleine scheitern. Dass Kooperationen
nötig sind, weiß jeder ökonomisch denkende Mensch. Im
Karlsberg Verbund haben wir gute Erfahrungen mit Partnerschaften, gerade
auch in Abfüllungsfragen, gemacht. Sogar branchenübergreifend
bei Bier, Saft, Wasser und Erfrischungsgetränken untersuchen wir
die Möglichkeiten der Zusammenarbeit. Und damit sparen wir viel
Geld, das wir dann lieber im Wettbewerb einsetzen.
Irrtum Nr. 5: Nur die Größe ist entscheidend!
Wie das berühmte Kaninchen auf die ebenso berühmte Schlange,
so haben die deutschen Brauer jahrzehntelang auf die Hit-Listen geschaut,
um festzustellen, wie viele Hektoliter mehr die eigene Brauerei im Vergleich
zu den anderen produziert hat. Jeden Monat häufen sich die Anrufe
beim Deutschen Brauer-Bund, ob denn die Absatzzahlen des Vormonats schon
da seien. "The bigger - the better" scheint der Wahlspruch
zu sein. Aber in der Brauwirtschaft ist es wie im richtigen Leben: Die
Größe ist nicht entscheidend. Aber solange wir den Erfolg
einer Brauerei nur an ihrem Ausstoß messen, wird diese Erkenntnis
sich wohl kaum durchsetzen.
Sie wissen, dass die Karlsberg-Brauerei seit mehreren Jahren keine Ausstoßzahlen
mehr veröffentlicht, weil wir uns schon vor langem darüber
klar geworden sind, dass diese Zahlen nicht viel über unseren Getränke-
und Dienstleistungsverbund aussagen. Auch sind wir immer wieder bereit,
auf Billig-Hektoliter im Handel zu verzichten, wenn der Preis noch mehr
gedrückt werden soll. Denn manchmal ist kein Geschäft das
bessere Geschäft.
Meine Damen und Herren, verabschieden wir uns vom reinen Hektoliter-Denken!
Konzentrieren wir uns darauf, Erträge zu erwirtschaften! Halten
wir es mit meinem bayerischen Brauerkollegen Gerd Borges, der vor kurzem
sagte: "Ich frage Sie ja auch nicht, wie groß Sie sind. Ich
frage Sie, ob es Ihnen gut geht."
Sehr geehrte Damen und Herren, aus Fehlern kann und sollte man lernen,
Irrtümer kann und sollte man erkennen, und dann die entsprechenden
Konsequenzen ziehen. Viele erfolgreiche Brauereien in Deutschland haben
das verstanden. In einer Zeit, in der der Druck auf die Branche zunimmt,
fällt es vielleicht leichter, sich von Althergebrachtem zu trennen
und neue Wege zu gehen.
Dennoch sind wir uns bei Karlsberg sicher: Nur wer ständig seine
Organisation überprüft, hat auf Dauer Erfolg. Nachhaltiges
Renovieren statt kurzfristiges Reparieren ist die Devise, oder anders
ausgedrückt: Evolution statt Revolution. Wer erst in der Krise
anfängt, über seine Strategie, über Restrukturierung
nachzudenken, der ist zu spät dran. So schafft man keine Basis
für dauerhaften Erfolg! Wer nur noch auf kurzfristige Entwicklungen
reagiert, statt vorausschauend und gestaltend zu agieren, der ist wirklich
in einer Krise. Statt dessen gilt es, die eigenen Aktivitäten regelmäßig
kritisch zu prüfen, bevor es überhaupt zu Krisen kommt. Das
heißt auch, sich laufend an sich verändernde Marktverhältnisse
anzupassen. Und wer den Markt im Auge behält, entgeht auch der
Gefahr, sich nur noch mit sich selbst zu beschäftigen. In guten
Zeiten ist es natürlich sehr viel schwieriger, die Mitarbeiter
für periodisch wiederkehrende Umbauten zu motivieren. Das kostet
schließlich immer Energie. Aber ständige Veränderung
verbraucht letztlich viel weniger Kraft als einzelne, tiefgreifenden
Brüche. Zu kontinuierlichen Anpassungen gibt es deshalb keine Alternative.
Bei Karlsberg ist diese ständige Veränderung Teil der Unternehmenskultur
geworden. "Heute schon tun, was andere morgen denken", das
ist einer der Leitsätze unserer Unternehmenskultur. Ein anderer,
der ebenso wichtig ist, lautet: "Unser Erfolg wird nach Generationen
bemessen". Dieser Satz beinhaltet die Maxime der Nachhaltigkeit
unseres Handelns und unseres Wachstums. Auch das Bild, das ich bei unserer
125 Jahr-Feier benutzt habe, passt in diese Art des Denkens: Die eine
Generation baut die Straße, auf der die nächste fährt.
Das heißt: Langfristige Leistungskraft geht vor kurzfristiger
Optik. Als Familienunternehmen haben wir vielleicht bessere Voraussetzungen
als zum Beispiel ein börsennotiertes Unternehmen, um eine solche
Überzeugung umzusetzen. Grundsätzlich aber ist diese Einstellung
unabhängig von der Unternehmensform.
Unsere Überzeugung von der Notwendigkeit ständiger Veränderung
und Restrukturierung hat mit dazu geführt, dass ich Ihnen - wie
eigentlich jedes Jahr - wieder etwas Neues im Verbund vorstellen kann.
Dazu möchte ich Ihnen ein kurzes Märchen erzählen:
Es waren einmal fünf Mäuse. Sie wohnten in einer Scheune.
Die Vordermaus wohnte direkt neben der Tür, die Hintermaus gegenüber,
am hinteren Ende der Scheune. Die Rechtsmaus wohnte in einer kuscheligen
Ecke der rechten Wand und die Linksmaus in der linken Wand. Die Dachmaus
lebte an einem netten Plätzchen auf dem Dachboden, dort wo das
Heu lagert. Sie hatten alle miteinander sehr viel Spaß, genossen
ihre Gesellschaft, das gemeinsame Futtersuchen und das Ärgern der
Katze.
An einem schönen Sommerabend gingen sie schlafen, jede in ihre
Kuschelecke. Plötzlich erschraken sie fast zu Tode. In der Scheune
hatte es "Muh" gemacht, und noch einmal "Muh". Aufgeregt
rannten die Mäuse aus der Scheune. Alle redeten wild durcheinander
über das riesige Ungeheuer. "Ich habe es genau gesehen",
sagte die Vordermaus, "es hängt in der Luft und hat Hörner."
- "Ich wusste ja schon immer, dass Du blöd bist", rief
die Rechtsmaus, "das Ungeheuer hat keine Hörner. Es sieht
aus wie ein langer Tisch mit einer ganz dicken Platte drauf." Die
Linksmaus verbündete sich sofort mit der Rechtsmaus und stimmte
ihr mit ihrer piepsigen Stimme zu. Da aber schrie die Hintermaus in
das Durcheinander: "Ruhe! Ruhe! Ihr habt ja alle keine Augen im
Kopf! Das Ding ist eine Wasserpumpe. Rechts und links sind zwei Säulen
und in der Mitte ist so ein Schwengel. Wenn der sich hebt, kommt Wasser
aus dem Ungeheuer. Ich habe es mit eigenen Augen gesehen." Jetzt
ging der Streit erst richtig los. Die Stimmen überschlugen sich.
Die Rechts- und die Linksmaus bestanden auf ihrer Version. Die anderen
kämpften um ihre jeweilige Sichtweise. Den Verletzungen mit harten
Worten folgten schon bald die ersten Bisswunden. Bis sich endlich die
Dachmaus Gehör verschaffte: "Stopp! Hört auf! Ihr habt
ja alle Recht! Jede hat ihren Standpunkt, aus dem sie das Ungeheuer
sieht. Lasst uns um das Ding herumgehen und jeden Stand-Punkt gemeinsam
einnehmen." Der Widerstand gegen den Vorschlag war nur kurz. Die
Wunden schmerzten, und außerdem hatte es schon wieder "Muh"
gemacht. Es musste endlich Klarheit her. Die kam dann bei dem Rundgang
auch sehr schnell. Erstaunt, aber sehr erleichtert, freuten sich die
Mäuse über ihre neue Erfahrung und die wiedergefundene Einigkeit.
Sie tanzten bis in den frühen Morgen. Und wenn sie nicht gestorben
sind, dann tanzen sie noch heute.
Meine Damen und Herren, ganz so turbulent wie in der Geschichte geht
es bei uns im Verbund üblicherweise nicht zu. Trotzdem gibt es
auch bei uns manchmal sehr unterschiedliche Sichtweisen ein und desselben
Sachverhalts. Ein verregneter Sommer zum Beispiel ist für die Brauerei
und das Wassersegment eine Katastrophe. Unser Herr Schwarzenberger mit
seinen Kaffee- und Heißgetränkeautomaten kann sich aber darüber
freuen. Diesen Sommer war es umgekehrt. Oder Beispiel Zwangspfand: Wo
einige darunter leiden, profitiert unser Saftladen mit seinen innovativen,
unbepfandeten Kartonverpackungen und unsere Coca-Cola Konzession, deren
Einweg-lastiger Mitbewerber fast vom Markt gefegt wurde... Jedes Problem
hat mehrere Seiten, wie uns ja auch das Märchen von den Mäusen
deutlich gezeigt hat.
Um eine vielschichtigere Betrachtungsweise der Marktverhältnisse
zu gewährleisten und damit unseren Weg des Wachstums durch Zellteilung
fortzusetzen, haben wir die einzelnen Zellen unseres Unternehmens noch
effizienter miteinander vernetzt. Wir haben unser Management-Board um
Vertreter neuerer Wachstumszellen erweitert, um sie noch direkter an
den strategischen Entscheidungen für den Verbund zu beteiligen.
Die betroffenen Unternehmen und ihre Bedeutung für den Verbund
sind in den letzten Jahren stark gewachsen. Die serviPlus GmbH, die
GFGH-Kooperations- und HandelsGmbH und die Südwest Getränke
Plus GmbH haben eine Dimension erreicht, die eine Vertretung im Board
sinnvoll macht. Mit der erfolgreichen Internationalisierung des inländischen
Biersegments durch die Partnerschaft mit Heineken und der BHI rückt
nun das ausländische Karlsberg-Biersegment verstärkt in den
Focus der Karlsberg Holding. Zudem wird das Finanzcontrolling im Zuge
der Internationalisierung weiter an Bedeutung gewinnen.
Das neue Board bündelt künftig also zusätzliche segments-
und branchen-übergreifenden Erfahrungswerte. Das bewährte
sechsköpfige Team, dem neben mir selbst die Unternehmensleitung
mit Heinz Seibert und Dr. Peter Rusitzka sowie die Geschäftsführer
Uli Grundmann von Karlsberg, Rudolf Loris von Merziger und Uller Muttke
von der OKKO angehörten, wird um fünf Mitglieder erweitert.
Neu im Board sind Willi Hauser für GFGH-Kooperationen, Udo Helfgen
für das französische Bier- und Saftgeschäft, Hans-Jürgen
Kolacki für die SWG, Wolfgang Schwarzenberger für serviPlus
und Gerhard Theis für das Finanzcontrolling der Karlsberg Brauerei.
Wir haben damit ein noch größeres Netzwerk der Kompetenzen
geschaffen. Gemeinsam werden wir auch in Zukunft ständige Veränderungen
im Verbund anstoßen und umsetzen.
Meine Damen und Herren, einen Lagebericht finden Sie in Ihren Unterlagen
- ausführlich in unserem Geschäftsbericht und zusammengefasst
in der Presseinformation. Gerne können wir jetzt auch en Detail
darüber reden. Das gesamte Board und natürlich ich selbst
stehen gerne dafür bereit.
Meine Einschätzung zum abgelaufenen und zum laufenden
Geschäftsjahr:
Trotz des schwierigen Umfelds haben wir in der Karlsberg Brauerei KG
Weber und der Karlsberg Holding GmbH (geschäftsleitende Holding),
die aus der Zwischenfinanzierung des Aktienerwerbs Mineralbrunnen Überkingen-Teinach
AG belastet war, zufriedenstellende Ergebnisse erzielt.
Das Verbundsergebnis (Konzernabschluss) stellt sich für das Berichtsjahr
negativ dar. Es ist zu berücksichtigen, dass die im Ergebnis enthaltene
KIB-Gruppe nur mit 9/12 (01.04. - 31.12.2002) - wegen Änderung
des Geschäftsjahres - enthalten ist.
Das Verbundsergebnis ist im Wesentlichen belastet durch die Restrukturierungsaufwendungen
- bei der Mineralbrunnen Überkingen-Teinach AG (rund 11 Millionen
Euro)
- bei den sich im Beteiligungsportfolio befindenden Getränkefachgroßhändlern
(2,6 Millionen Euro) sowie
- beim französischen Fruchtsaftunternehmen Cidou (2,5 Millionen
Euro).
Dennoch stehen wir besser da als viele andere in der Branche. Die Auswirkungen
des Pflichtpfandes haben uns nicht allzu sehr gebeutelt. Kurzarbeit
konnte bislang in allen Bereichen vermieden werden. Vertrieb und Technik
in der Brauerei, aber auch in den anderen Segmenten haben tolle Arbeit
geleistet und waren sehr erfolgreich bei der Umstellung von Einweg auf
Mehrweg.
Der tolle Sommer war natürlich für die ganze Branche ein Geschenk.
Über die seit dem 2. Januar dieses Jahres erfolgte Beteiligung
von Heineken und der BHI an der Karlsberg International Brand GmbH stehen
internationale Vertriebskanäle zur Verfügung, die für
Produkte mit entsprechendem Potential des inländischen Brauereisegments
genutzt werden sollen. Auch im Inland erwarten wir mit unserer Partnerschaft
eine noch bessere Marktausschöpfung.
Für die MinAG zeichnet sich nach erheblichen internen Umstrukturierungen
bereits jetzt eine erfreuliche Besserung der Ertragslage ab. Auch für
unser französisches Fruchtsaftsegment sehen wir mit unserem französischen
Partner positiv in die Zukunft.
Innovative Neuprodukte und verbraucherfreundliche Gebinde, die zielgruppenorientiert
auf dem Markt positioniert werden, sind weiterhin wichtige Bausteine
für den Erfolg unseres Verbundes. Wir freuen uns auf neue Herausforderungen
und erwarten für das laufende Geschäftsjahr wieder ein zufrieden
stellendes Ergebnis, das an bisherige Entwicklungen anknüpft.